Libório Cardoso Nº30510 José Monteiro Nº32257,- monteirojose Mar 6, 2012
Nesta página temos como objectivo ir publicando notícias, artigos, resumindo, todo o tipo de informações que achamos necessárias e relacionadas com a cadeira de Liderança e Gestão de Equipas. Utilizaremos também esta página para responder a questões colocadas pelo professor como "trabalho de casa".
Geert Hofstede
De acordo com Geert Hofstede, não existe um método de gestão universal nem uma teoria de gestão no mundo. A própria palavra "gestão" tem diferentes origens e culturas nos países do mundo. A gestão não é um fenómeno que possa ser isolado dos outros processos que decorrem na sociedade. Interage com aquilo que acontece a nível familiar, escolar, político e governamental.
O modelo das dimensões culturais de Geert Hofstede é um quadro-referência que descreve cinco tipos (dimensões) de diferenças/perspectivas de valores entre as culturas nacionais:
Distância ao poder: Também chamada de distância hierárquica, é uma medida do quanto os membros menos poderosos de uma civilização aceitam e esperam distribuição desigual de poder na sociedade. Ela é medida a partir dos sistemas de valores daqueles que têm menos poder. A dimensão Distância do Poder está directamente relacionada com a forma encontrada por diferentes sociedades para lidar com a questão fundamental de gerir as desigualdades entre os indivíduos.
Individualismo versus colectivismo: até que ponto as pessoas sentem que têm de tomar conta de si próprias, das suas famílias ou organizações a que pertencem ou seja, esta dimensão indica se uma sociedade é uma rede social sem relação entre os indivíduos, na qual cada um é suposto interessar-se apenas por si mesmo, ou se ela oferece um tecido social fechado no qual os indivíduos se dividem entre membros e não membros de grupos e esperam que o grupo ao qual pertencem os proteja.
Masculinidade versus feminilidade: até que ponto a cultura é mais conducente do predomínio, assertividade e aquisição de coisas versus uma cultura que é mais conducente das pessoas, sentimentos e qualidade de vida. Refere-se também em que medida o sexo determina os papéis dos homens e das mulheres na sociedade.
Evitar a incerteza: Hofstede definiu esta dimensão como o grau de ameaça percebido por membros de uma cultura em situações incertas ou desconhecidas, ou seja, reflecte o sentimento de desconforto que as pessoas sentem ou a insegurança com riscos, caos e situações não estruturadas.
Orientação a longo prazo versus a curto prazo: indica em que medida uma sociedade baseia as suas tradições sobre os acontecimentos do passado ou do presente, sobre os benefícios apresentados ou ainda sobre o que é desejável para o futuro. Sintetizando, longo prazo serão os valores orientados para o futuro, como poupanças e persistência; curto prazo serão os valores orientados para o passado e o presente, como respeito pela tradição e cumprimento de obrigações sociais.
Podemos então concluir que as pessoas estão sujeitas ao seu espaço social, experiências de vida, costumes, cultura, quando praticam o acto de gestão. Qualquer pessoa que lida com a Gestão Baseada no Valor (Value Based Management) ou Estratégias de Negócios deverá ter em consideração as lições da Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede, em todas as situações e em particular quando trabalha no estrangeiro: os seres humanos tendem a pensar, sentir e agir a partir das suas próprias experiências.
Gestor vs Líder
Em relação a esta questão a nossa opinião prende-se num raciocinio pessoal com base no artigo "evolução-liderança" sugerido pelo professor.
Gerir é uma actividade complexa, envolvendo vários factores dentro duma organização. Nem toda a gente consegue gerir, nem toda a gente se sente à vontade para gerir, nem toda a gente tem motivação para gerir, nem toda a gente gosta de gerir. Em relação à liderança pensamos que neste raciocínio inicial podemos tambem dizer que nem toda a gente consegue liderar, nem toda a gente se sente à vontade para liderar, nem toda a gente tem a motivação necessária para liderar e nem toda a gente gosta de liderar. Podemos então concluir que estes dois conceitos estão relacionados e têm bastante em comum.
Contudo devemos fazer aqui uma pausa e começar a diferenciar certos aspectos nestes dois conceitos. Em primeiro lugar pensamos que alguêm que gere algo ( uma organização por exemplo ) deve obrigatoriamente ser capaz de liderar, enquanto alguêm que lidera não tem obrigatóriamente de estar a gerir algo ( não é necessário ser-se gestor para se ser líder ), salvo "gerir" emoções e sentimentos dos seus liderados.
Liderar é a "capacidade de um individuo para influenciar, motivar, e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros" que pensamos ser imprescindível num gestor de topo duma empresa. Contudo não se lidera apenas sendo gestor, e é aqui que queremos chegar, que podemos liderar independentemente de sermos gestores, enquanto, sendo gestores temos obrigatoriamente de liderar para praticar uma gestão eficaz.
Resposta às questões colocadas pelo prófe acerca das aulas ao ar livre
1) "Mesmo que não falemos, emitimos mensagens.."
Falar é um acto espontâneo, racional [ ??? A dor ou a alegria de uma expressão! O gesto! ], próprio do homem, com o objectivo de transmitir algo ao outro. Quando se fala é sempre com o intuito de transmitir uma mensagem, que é importante que seja clara e objectiva, de forma a sermos entendidos pelo receptor. Igualmente importante é obtermos um "feed-back" do mesmo. Só assim a comunicação se estabeleçe [ ? ] e é completa. Contudo, quando falamos em emitir uma mensagem, não relacionamos obrigatoriamente com o "acto de fala". Isto porquê? Porque podemos emitir mensagens mesmo sem falar...
O "barulho do silêncio"! A dor ou a alegria de uma expressão! O gesto!
Mensagens faladas ou caladas, recados, diálogos, monólogos, com os outros, com nós mesmos...mesmo calados falamos sempre.
A marcha silenciosa da nossa aula ao ar livre foi, acho, uma comunicação poderosa com os colegas, os outros, que nos observaram, eles também em silêncio. Que terão pensado? Que mensagem passou? Mas que passou mensagem passou, de certeza. Foi giro, gostei!
Sugestão: procure textos/videos em torno de "non-verbal communication"- jportela Mar 25, 2012
2) "Contudo, manter as portas abertas é, digamos, missão muito difícil, ou mesmo "impossível".
Para melhor entendimento da Janela de Johari, peço que se observe o seguinte esquema:
Porque será então tão complexo e difícil manter as "portas abertas"?
Através do esquema, podemos visualizar o grau de lucidez nas relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as dominam, num gráfico de duas entradas (janela): busca de feedback vs auto-exposição, subdivido em quatro áreas.
O Eu Aberto ou Área Livre, representado pelo primeiro quadrante, é uma zona que integra conhecimento do eu e também dos outros. Refere-se a comportamentos observados por todos, dos quais é fácil falar, descrever ou analisar. É fundamental no relacionamento, pois demonstra o que somos capazes de mostrar conscientemente. Ela abre-se à medida que aumenta a auto-exposição e a confiança [auto- ?]. O Eu Cego ou Área Cega, é a zona de conhecimento detida pelos outros e desconhecida pelo eu. Representa o que não percebemos sobre nós, mas que os outros percebem. É a parte de nós que mostramos inconscientemente. O feedback para este quadrante é essencial pois só com ele podemos descobrir melhor a nossa mancha cega. O Eu Secreto, Fachada ou Área Oculta, refere-se a zona de conhecimento pertencente ao eu e não partilhado com o outro. Aqui estão diversos comportamentos encobertos, como pensamentos, fantasias e estratégias. É o que conhecemos de nós e não revelamos. É a nossa parte secreta. Ocultamos do outro para não receber o feedback que não gostaríamos de receber. O Eu Desconhecido ou Área Inconsciente, detém os elementos de uma relação que nem o eu nem o outro têm conhecimento. Representa as nossas motivações inconscientes, as áreas inexploradas, as habilidades latentes e recursos por descobrir. Atentemos então ao funcionamento da janela. Imagine uma relação em que duas pessoas (duas janelas) iniciam o seu primeiro contacto. Esta interacção apresenta áreas livres muito reduzidas, áreas cegas relativamente grandes, áreas secretas igualmente extensas e obviamente áreas inconscientes intactas. A Imagem aberta representa qualidades que sabemos que possuímos e os outros também sabem. É uma espécie de retracto [retrato] em que a pessoa se identifica assim como os outros a identificam. A Imagem cega representa as qualidades que sabemos ter. A outra face é a percepção das outras pessoas sobre você. A Imagem secreta representa qualidades que sabemos ter e os outros não. É o que a pessoa realmente é, mas esconde dos outros. A Imagem desconhecida representa qualidades que nem você nem os outros sabem que você possui. É o que está presente no subconsciente ou no inconsciente, difícil de ser analisado e percebido. Há-que saber então que estas diferentes áreas da nossa personalidade podem ser tendenciosas e secretas para os outros, o que naturalmente pode impossibilitar a abertura das portas... Sinto que será melhor voltar a colocar a questão, talvez nos termos seguintes: «manter as portas abertas é, digamos, missão muito difícil», mas não é sempre «impossível» nem sempre «muito difícil». Pode ser só difícil... Porquê? O que faz falta para ir entreabrindo, mesmo devagarinho, as portas? (Re)leia o guru da gestão, Libório :) - jportela Mar 25, 2012
3) Qual o interesse da "janela de Johari" para um chefe, um gestor e um líder?
Partindo então do pressuposto que houve entendimento do anteriormente descrito em 2), é claro que os interesses de um gestor ou líder estão intimamente ligados à Janela de Johari. Aqui, interessam, e muito, as personalidades das pessoas que queremos a trabalhar ao nosso lado. Um bom "gestor de pessoas" deve ser capaz de analisar estas personalidades tão diferentes e ligá-las de forma inteligente, ou seja, estabelecer relações entre pessoas, e que estas ajudem por exemplo a aumentar a produtividade de um determinado objectivo que o gestor tenha em mente. Note-se que tal tarefa está apenas ao alcançe de muito poucos verdadeiros líderes e gestores, o que é facilmente observável pelas estruturas deficientes das corporações actuais. - Liborio Mar 25, 2012
Libório Cardoso Nº30510
José Monteiro Nº32257,-
Nesta página temos como objectivo ir publicando notícias, artigos, resumindo, todo o tipo de informações que achamos necessárias e relacionadas com a cadeira de Liderança e Gestão de Equipas. Utilizaremos também esta página para responder a questões colocadas pelo professor como "trabalho de casa".
Geert Hofstede
De acordo com Geert Hofstede, não existe um método de gestão universal nem uma teoria de gestão no mundo. A própria palavra "gestão" tem diferentes origens e culturas nos países do mundo. A gestão não é um fenómeno que possa ser isolado dos outros processos que decorrem na sociedade. Interage com aquilo que acontece a nível familiar, escolar, político e governamental.
O modelo das dimensões culturais de Geert Hofstede é um quadro-referência que descreve cinco tipos (dimensões) de diferenças/perspectivas de valores entre as culturas nacionais:
Podemos então concluir que as pessoas estão sujeitas ao seu espaço social, experiências de vida, costumes, cultura, quando praticam o acto de gestão. Qualquer pessoa que lida com a Gestão Baseada no Valor (Value Based Management) ou Estratégias de Negócios deverá ter em consideração as lições da Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede, em todas as situações e em particular quando trabalha no estrangeiro: os seres humanos tendem a pensar, sentir e agir a partir das suas próprias experiências.
Gestor vs Líder
Em relação a esta questão a nossa opinião prende-se num raciocinio pessoal com base no artigo "evolução-liderança" sugerido pelo professor.
Gerir é uma actividade complexa, envolvendo vários factores dentro duma organização. Nem toda a gente consegue gerir, nem toda a gente se sente à vontade para gerir, nem toda a gente tem motivação para gerir, nem toda a gente gosta de gerir. Em relação à liderança pensamos que neste raciocínio inicial podemos tambem dizer que nem toda a gente consegue liderar, nem toda a gente se sente à vontade para liderar, nem toda a gente tem a motivação necessária para liderar e nem toda a gente gosta de liderar. Podemos então concluir que estes dois conceitos estão relacionados e têm bastante em comum.
Contudo devemos fazer aqui uma pausa e começar a diferenciar certos aspectos nestes dois conceitos. Em primeiro lugar pensamos que alguêm que gere algo ( uma organização por exemplo ) deve obrigatoriamente ser capaz de liderar, enquanto alguêm que lidera não tem obrigatóriamente de estar a gerir algo ( não é necessário ser-se gestor para se ser líder ), salvo "gerir" emoções e sentimentos dos seus liderados.
Liderar é a "capacidade de um individuo para influenciar, motivar, e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros" que pensamos ser imprescindível num gestor de topo duma empresa. Contudo não se lidera apenas sendo gestor, e é aqui que queremos chegar, que podemos liderar independentemente de sermos gestores, enquanto, sendo gestores temos obrigatoriamente de liderar para praticar uma gestão eficaz.
Resposta às questões colocadas pelo prófe acerca das aulas ao ar livre
1) "Mesmo que não falemos, emitimos mensagens.."
Falar é um acto espontâneo, racional [ ??? A dor ou a alegria de uma expressão! O gesto! ], próprio do homem, com o objectivo de transmitir algo ao outro. Quando se fala é sempre com o intuito de transmitir uma mensagem, que é importante que seja clara e objectiva, de forma a sermos entendidos pelo receptor. Igualmente importante é obtermos um "feed-back" do mesmo. Só assim a comunicação se estabeleçe [ ? ] e é completa. Contudo, quando falamos em emitir uma mensagem, não relacionamos obrigatoriamente com o "acto de fala". Isto porquê? Porque podemos emitir mensagens mesmo sem falar...
O "barulho do silêncio"! A dor ou a alegria de uma expressão! O gesto!
Mensagens faladas ou caladas, recados, diálogos, monólogos, com os outros, com nós mesmos...mesmo calados falamos sempre.
A marcha silenciosa da nossa aula ao ar livre foi, acho, uma comunicação poderosa com os colegas, os outros, que nos observaram, eles também em silêncio. Que terão pensado? Que mensagem passou? Mas que passou mensagem passou, de certeza. Foi giro, gostei!
Sugestão: procure textos/videos em torno de "non-verbal communication"-
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2) "Contudo, manter as portas abertas é, digamos, missão muito difícil, ou mesmo "impossível".
Para melhor entendimento da Janela de Johari, peço que se observe o seguinte esquema:
Porque será então tão complexo e difícil manter as "portas abertas"?
Através do esquema, podemos visualizar o grau de lucidez nas relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as dominam, num gráfico de duas entradas (janela): busca de feedback vs auto-exposição, subdivido em quatro áreas.
O Eu Aberto ou Área Livre, representado pelo primeiro quadrante, é uma zona que integra conhecimento do eu e também dos outros. Refere-se a comportamentos observados por todos, dos quais é fácil falar, descrever ou analisar. É fundamental no relacionamento, pois demonstra o que somos capazes de mostrar conscientemente. Ela abre-se à medida que aumenta a auto-exposição e a confiança [auto- ?].
O Eu Cego ou Área Cega, é a zona de conhecimento detida pelos outros e desconhecida pelo eu. Representa o que não percebemos sobre nós, mas que os outros percebem. É a parte de nós que mostramos inconscientemente. O feedback para este quadrante é essencial pois só com ele podemos descobrir melhor a nossa mancha cega.
O Eu Secreto, Fachada ou Área Oculta, refere-se a zona de conhecimento pertencente ao eu e não partilhado com o outro. Aqui estão diversos comportamentos encobertos, como pensamentos, fantasias e estratégias. É o que conhecemos de nós e não revelamos. É a nossa parte secreta. Ocultamos do outro para não receber o feedback que não gostaríamos de receber.
O Eu Desconhecido ou Área Inconsciente, detém os elementos de uma relação que nem o eu nem o outro têm conhecimento. Representa as nossas motivações inconscientes, as áreas inexploradas, as habilidades latentes e recursos por descobrir.
Atentemos então ao funcionamento da janela. Imagine uma relação em que duas pessoas (duas janelas) iniciam o seu primeiro contacto. Esta interacção apresenta áreas livres muito reduzidas, áreas cegas relativamente grandes, áreas secretas igualmente extensas e obviamente áreas inconscientes intactas.
A Imagem aberta representa qualidades que sabemos que possuímos e os outros também sabem. É uma espécie de retracto [retrato] em que a pessoa se identifica assim como os outros a identificam.
A Imagem cega representa as qualidades que sabemos ter. A outra face é a percepção das outras pessoas sobre você.
A Imagem secreta representa qualidades que sabemos ter e os outros não. É o que a pessoa realmente é, mas esconde dos outros.
A Imagem desconhecida representa qualidades que nem você nem os outros sabem que você possui. É o que está presente no subconsciente ou no inconsciente, difícil de ser analisado e percebido.
Há-que saber então que estas diferentes áreas da nossa personalidade podem ser tendenciosas e secretas para os outros, o que naturalmente pode impossibilitar a abertura das portas...
Sinto que será melhor voltar a colocar a questão, talvez nos termos seguintes:
«manter as portas abertas é, digamos, missão muito difícil», mas não é sempre «impossível» nem sempre «muito difícil». Pode ser só difícil... Porquê? O que faz falta para ir entreabrindo, mesmo devagarinho, as portas?
(Re)leia o guru da gestão, Libório :)
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3) Qual o interesse da "janela de Johari" para um chefe, um gestor e um líder?
Partindo então do pressuposto que houve entendimento do anteriormente descrito em 2), é claro que os interesses de um gestor ou líder estão intimamente ligados à Janela de Johari. Aqui, interessam, e muito, as personalidades das pessoas que queremos a trabalhar ao nosso lado. Um bom "gestor de pessoas" deve ser capaz de analisar estas personalidades tão diferentes e ligá-las de forma inteligente, ou seja, estabelecer relações entre pessoas, e que estas ajudem por exemplo a aumentar a produtividade de um determinado objectivo que o gestor tenha em mente.
Note-se que tal tarefa está apenas ao alcançe de muito poucos verdadeiros líderes e gestores, o que é facilmente observável pelas estruturas deficientes das corporações actuais.
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